一波三折，GE的数字化转型带给我们哪些启示？
导读
GE（通用电气）是最早开始数字化转型的工业企业之一，Predix工业互联网平台曾经是工业互联网领域的标杆产品，但是如今GE的数字化转型归于沉寂，在2021年集团的业务拆分公告中，数字化公司GE Digital归入能源公司。GE这家工业巨头的数字化转型曾经是行业典范，如今却逐渐落寞，原因是什么？对企业数字化转型有哪些启示？
(资料图片)
一
一波三折，GE的数字化转型之路
制造业巨头GE的前身是爱迪生电灯公司，在天才经理人杰克·韦尔奇的带领下，强盛时期的GE业务覆盖发电、照明、医疗、航空、交通、油气、可再生能源和金融八大板块，并且每个板块都在全球领先。
2001年，杰克·韦尔奇退休，杰夫·伊梅尔特接人GE集团CEO，2007年创造了GE史上最好的成绩，营收1727亿美元，净利润222亿美元。在经济危机的冲击和亚马逊、Facebook等互联网企业兴起的大背景下，GE开始了数字化转型。回顾GE的数字化历程，大约可以分为三个阶段。
（一）起步期：内部赋能
2011年伊梅尔特提出数字化目标：到2020年GE要成为全球“十大软件公司”。他领导下的GE快速做出行动。
2011年GE在加州成立了软件中心，2012年首次提出“工业互联网”的概念，2013年推出基于云计算的工业互联网平台——Predix，为GE内部工厂提供数字化服务。最初的Predix应用于飞机引擎制造领域，对飞机引擎进行预见性维护，避免设备停机。随后在GE内部不断拓展应用场景，到2014年，GE已经积累了40多种数据与分析解决方案，为工业设备的管理提供技术支持。
（二）巅峰期：对外开放2015年GE成立了专门的数字化公司GE Digital，并推出对外开放的工业互联网平台——Predix 2.0。2016年，Predix平台正式开始运行，成为面向全球工业领域的物联网平台，非GE的设备也可以在平台上运行。Predix允许工业企业基于其标准，创建和开发自己的工业物联网应用，并在Predix上部署。
2017年GE Digital在硅谷大量招募软件工程师、数据专家、设计师等，员工人数达到2.8万人，成为GE Digital数字化转型的核心。
（三）没落期：收敛聚焦2017年8月，新任CEO弗兰纳里上任以后，传出计划出售GE Digital业务，随后卡尔普就任CEO，推动业务聚焦，数字化业务也从平台赋能转为为能源、航空、医疗等业务赋能。这段时间GE的数字化转型的相关新闻几乎没有。
直到2021年GE将业务分拆，GE Digital被归入能源公司，持续推动能源行业数字化转型，提升生产效率。
评价：不以成败定论
伊梅尔特时期，GE的数字化转型目标包括三个阶段：GE for GE，GE for Customer，和GE for World，首先为GE内部生产活动赋能，提升内部生产效率；然后运用GE内部数字化转型经验，为上下游合作伙伴和客户赋能，打造一系列工业应用产品；最后让Predix平台成为工业领域的综合性协作、创新平台，可向几乎所有工业门类提供“使能”服务。然而，在前两个阶段，GE交了很好的答卷，但是在第三个阶段，由于领导者变更、资本市场的压力、业务调整等诸多因素，未能实现其目标。如今的GE Digital仍然能够为GE内部的生产活动和部分合作伙伴赋能，提升内部效率，不能算是失败，但是从曾经的红极一时到如今归入能源公司，GE的数字化转型也绝对不算成功。
二
GE数字化转型的启示
（一）保持“一把手”稳定性和战略一致性数字化转型必须坚持“一把手工程”已经是基本共识。在数字化转型过程中，一把手为企业的转型指明方向，明确转型路径，贯彻数字化转型思想，在转型中遇到困难时坚定信念，持续推动数字化转型。但是由于每个人对于数字化转型的理解和认知等存在一定差异，在数字化转型战略落地的路径选择也不同。
自2011年开始进行数字化转型以来，GE换了3次CEO，GE Digital的管理层也频繁更换，每一次管理层的变动，都给数字化转型带来一定的冲击。2017年以前，在伊梅尔特领导下，GE的数字化转型取得了一定的成效。2017年伊梅尔特退休，医疗业务负责人约翰·弗兰纳里接任CEO，他上任以后大幅裁减业务，对数字化转型做出了重大调整，不再像伊梅尔特一样大力支持数字化转型，甚至传出要出售GE Digital。由于变革的成效未达到预期引起董事会的不满，仅上任一年就被卸任，2018年任命前丹纳赫的CEO劳伦斯·卡尔普为集团CEO，这是一百年来GE首次打破内部培养的传统，从外部空降CEO。卡尔普聚焦航空、医疗和能源三大领域，并持续用数字化手段推动能源行业效率提升。2019年，GE Digital的CEO比尔·鲁赫离职。
由于多次更换CEO，企业数字化转型的思路也不断调整，伊梅尔特时期快速发展，弗兰纳时期则传出被终止的新闻，而到了卡尔普时期，数字化业务被弱化，GE的业务也不断聚焦，最终在2021年，在GE进行业务分拆时GE Digital被归入能源公司。GE的数字化转型曾经轰动一时，但是伊梅尔特的雄心壮志并未实现，如今GE Digital归于沉寂，由于错过了数字化转型的最佳时机，GE也逐渐走向衰退。
（二）明确以用户为中心的目标满足用户需求是企业存在的本质，也是企业进行数字化转型的动因。同时，运用数字化手段提升企业生产、运营和营销的能力，也是为了更好地为用户提供产品和服务。
从杰克·韦尔奇时期GE就主张以股东价值为中心，为了提升股东的价值，GE大举进行收并购，不断提升GE的市值，反而忽视了产品设计，导致产品力不断下降。进行数字化转型以后，GE依然坚持股东价值最大化，大举进行收购，提升数字化能力。但是对于用户来讲，弱化了产品设计，损害了客户体验，最终导致GE的营业收入不断下滑，最终不得不拆分。
图 2000年以后GE进入衰退期
（三）聚焦业务，强调业技融合数字化转型会引入大量的数字化技术，如云计算、人工智能、大数据等，很容易让人误以为数字化转型是一次技术的变革。事实上，技术只是为业务赋能，如何让技术更好地服务业务，让业务与技术更好地融合才是数字化转型成功的关键。伊梅尔特的战略目标在一定程度上陷入了技术陷阱，他忽视了不同行业之间业务的差异，要让GE为所有的工业企业赋能，甚至希望GE未来可以发展为“全球十大软件公司”。
不同行业的企业由于业务不同，数字化技术与业务的融合也存在较大的差异，很难说一个平台可以为所有的企业赋能。而GE数字化转型的路径是从内部服务外溢到最终为所有工业企业服务，将Predix平台定位为工业互联网的安卓，希望通过工业互联网实现从制造业企业到软件企业的转变。然而实事是GE的Predix平台以服务内部生产及少量客户，并未实现“GE for World”的理想，伊梅尔特退休以后，GE Digital的业务也不断收缩，聚焦到医疗、能源和航天三个主要业务领域，为集团的核心业务赋能。
数字化转型不是简单地引入数字化技术，特别是制造业企业，如何实现技术与业务的融合，将数字化技术应用于实际的生产制造场景中，提升生产运营效率是数字化转型的关键点。因此，企业进行数字化转型，一定要聚焦业务，注重业务和技术的融合，以业务为主，根据业务需要开发相应技术，而不能舍本逐末，一味追求技术突破，陷入技术陷阱。
（四）注重数字化人才的管理人才是企业数字化转型的主体，对于推动数字化转型发挥了重要的作用。为了扩充数字化人才队伍，GE Digital将总部设立在技术人才集聚的硅谷附近，但是却仍然沿袭着传统制造业企业的管理方式。一方面，杰克·韦尔奇时期的末位淘汰制等管理模式尽管已经不再使用，但是这种高强度的管理理念仍在集团内流传下来，注重业绩的完成，给员工施加较大压力。另一方面，GE一直有注重内部培养、内部提拔的传统，历史上9位CEO有8位都是从集团内部提拔的。GE Digital从外部招募了大量的人才，但是很多外部人才反映晋升的机会不如内部员工。
2018年雇主评价网站glassdoor.com上GE Digital的评分只有2.9分（满分为5分，耐克、谷歌等公司的评分在4分以上）。现在GE Digital的评分也仅有3.7分。不到一半（46%）的评分者表示会把GE Digital推荐给朋友，只有27%的评分者对其商业前景表示乐观。在评论中有人表示，管理混乱、感受不到尊重、战略不清晰等。
普通员工对于GE Digital十分不满，近几年管理层也十分动荡，2019年，GE Digital CEO 比尔·鲁赫离职，2020年，首席产品官、首席营销官和首席财务官纷纷离职。管理层的动荡让GE Digital的发展愈发艰难。
GE对数字化人才管理和激励的缺失，导致员工无法专注于数字化技术的开发和运用，战略的变动导致员工对未来工作前景持悲观的态度，大量的人员流动，导致业务无法正常开展。人才是数字化转型战略的实践者，企业要关注人才的发展，通过激励机制激发人才的工作热情，并通过培训体系帮助人才实现持续的成长。
（五）做好长期投资准备由于数字化转型巨大的投入，GE在很长一段时间内都没有业务的增长，导致股东的不满，更换CEO，最终导致伊梅尔特的数字化愿景搁浅。GE Digital成立以后，业务不再局限于集团内部，有了更多的发展空间，但是也同时承担起盈利的压力，对于成立初期的数字化公司，GE Digital为了尽快实现盈利，不得不放弃长期发展机会，寻求短期合作，最终导致战略的短视。
数字化转型具有投入大、见效慢的特征。需要长期投入大量的资金进行数字化基础设施建设和业务流程的重塑，而转型成果的产出则需要较长时间才能体现。因此，进行数字化转型不能急于求成，允许一定的损失，坚持长期主义，持续对数字化转型进行投入。
小结
数字化转型的风险极高，连工业巨头GE也难以达成数字化愿景。从GE不算成功的数字化转型经验中，可以吸取一些教训，即保持一把手稳定性和战略的一致性，坚持以用户为中心，聚焦主业，重视业技融合，注重数字化人才的管理，做好长期投资的准备。
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